Инна Гарцуева, основатель и руководитель «Страховой адвокат»: «Кризис 2008 года нам помог — за полтора года мы собрали пакет клиентов, который профессиональные брокеры привлекают за три года»
Прежде я была топ-менеджером страховой компании.
Заметила, что фирма отстаивает свои интересы, а не клиента, создавая безубыточные страховые продукты, по которым маловероятна выплата при наступлении событий. Тогда я поняла, что клиенты нуждаются в компании, которая будет выстраивать бизнес-процессы под них. А для того, чтобы дать клиенту лучшие условия страхования, нужно быть незаинтересованным лицом.
Я заметила, что стиль нашей работы существенно отличается от крупных конкурентов.
Руководство известных компаний-брокеров с иностранными инвестициями сидит в мягких креслах и ждет, когда из головных офисов пришлют имена клиентов, которых им положено застраховать по регламенту. Мы же работаем ежеменутно: каждый день проводим «холодные» встречи с клиентами, осуществляем рассылку своих предложений.
Деятельность аутсорсеров на страховом рынке Европы регламентирована законодательно, а в нашем законодательстве — пробел в этой области.
И там, на Западе, ни одному страховику не приходит в голову не заплатить брокеру комиссионные, ведь таким образом можно убить курицу, которая несет золотые яйца, — приводит клиентов.
Никогда бы не подумала, что через полтора года работы у нас будет 36 крупных корпоративных клиентов.
Полагала, что мы выйдем на этот показатель только через три года. Наверное, нужно благодарить кризис. Конечно, из-за него страховой рынок «схлопнулся». Но, вместе с тем, он очищается от некачественных продуктов, неправдивых продаж. И благодаря кризису все чаще прибегают к помощи профессиональных помощников.
Я поняла, что коммерческий потенциал ниши страхового брокера очень высок.
Клиенту сложно разобраться в хитросплетениях параграфов в договорах, тем более, провести юридическую экспертизу 3-4 документов. Однако через брокеров до экономического кризиса проходило всего до 10% продаж страховок. На сегодняшний день рынок страхового посредничества вырос в три раза. Клиенты стали считать деньги, серьезнее относиться к страхованию.
Я своими глазами увидела: за рубежом уже пришли к тому, что такие этапы страховой деятельности, как продажа, сопровождение и подготовка документов к выплатам, отдаются на аутсорсинг.
В Европе через брокеров предоставляется до 80% страховых услуг. Я заходила в офисы крупнейших страховых компаний в Германии, Голландии, Люксембурге и не видела сотен сотрудников, подпирающих руками подбородок, как у нас в стране.
Обычно сначала прописывают стратегию.
У нас же получилось задом наперед: все бизнес инструкции писались на основе идей, которые рождались в процессе тендеров. Вышло, что практика диктовала написание формальных документов.
Поначалу я руководствовалась идеей, которая оказалась ошибочной.
Согласно ей, достаточно познакомиться с топ-менеджерами компаний-монстров страхового рынка, принести им пару миллионов страхвых платежей от наших клиентов, и все пойдет как по маслу. На самом же деле оказалось, что страховой рынок болен отсутствием ликвидности, и раскрученный бренд не гарантирует качества.
Как владелец я пришла к двум главным выводам.
Первый: минимальная перспектива, которую должно рассматривать руководство фирмы, — пять лет.
Второй: у каждой компании должны быть ясные задачи. Главный наш продукт — довольный клиент. Главный продукт бэк-офиса — быстрые котировки для продавцов. Главный продукт моего помощника — мое свободное время. Человек, идя к понятной цели, преодолевая понятные препятствия, хорошо себя чувствует и поэтому хорошо работает.
