Інна Гарцуєва, засновник і керівник “Страховий адвокат”: “Криза 2008 року нам допомогла– за півтора року ми зібрали пакет клієнтів, який професійні брокери залучають за три роки”
Раніше я була топ-менеджером страхової компанії.
Помітила, що фірма відстоює свої інтереси, а не клієнта, створюючи беззбиткові страхові продукти, за якими малоймовірна виплата при настанні подій. Тоді я зрозуміла, що клієнти потребують компанії, яка буде вибудовувати бізнес-процеси під них. А для того, щоб дати клієнтові найкращі умови страхування, потрібно бути незацікавленою особою.
Я помітила, що стиль нашої роботи суттєво відрізняється від великих конкурентів.
Керівництво відомих компаній-брокерів з іноземними інвестиціями сидить в м’яких кріслах і чекає, коли з головних офісів надішлють імена клієнтів, яких їм належить застрахувати за регламентом. Ми ж працюємо щохвилини: кожен день проводимо “холодні” зустрічі з клієнтами, здійснюємо розсилку своїх пропозицій.
Діяльність аутсорсерів на страховому ринку Європи регламентована законодавчо, а в нашому законодавстві – пробіл в цій області.
І там, на Заході, ні одному страховику не спадає на думку не заплатити брокеру комісійні, адже таким чином можна вбити курку, яка несе золоті яйця, – наводить клієнтів.
Ніколи б не подумала, що через півтора року роботи у нас буде 36 великих корпоративних клієнтів.
Вважала, що ми вийдемо на цей показник тільки через три роки. Напевно, потрібно дякувати кризі. Звичайно, через неї страховий ринок “схлопнув”. Але, разом з тим, він очищається від неякісних продуктів, неправдивих продажів. І завдяки кризі все частіше вдаються до допомоги професійних помічників.
Я зрозуміла, що комерційний потенціал ніші страхового брокера дуже високий.
Клієнту складно розібратися в хитросплетіннях параграфів у договорах, тим більше, провести юридичну експертизу 3-4 документів. Однак, через брокерів до економічної кризи проходило усього до 10% продажів страховок. На сьогоднішній день ринок страхового посередництва виріс у три рази. Клієнти стали рахувати гроші, серйозніше ставитися до страхування.
Я своїми очима побачила: за кордоном вже прийшли до того, що такі етапи страхової діяльності, як продаж, супровід і підготовка документів до виплат, віддаються на аутсорсинг.
У Європі через брокерів надається до 80% страхових послуг. Я заходила в офіси найбільших страхових компаній в Німеччині, Голландії, Люксембурзі і не бачила сотень співробітників, що підпирають руками підборіддя, як у нас в країні.
Зазвичай спочатку призначають стратегію.
У нас же вийшло задом наперед: усі бізнес інструкції писалися на основі ідей, які народжувалися в процесі тендерів. Вийшло, що практика диктувала написання формальних документів.
Спочатку я керувалася ідеєю, яка виявилася помилковою.
Відповідно до неї, досить познайомитися з топ-менеджерами компаній-монстрів страхового ринку, принести їм пару мільйонів страхових платежів від наших клієнтів, і все піде як по маслу. Насправді ж виявилося, що страховий ринок хворий відсутністю ліквідності, і розкручений бренд не гарантує якості.
Як власник я прийшла до двох головних висновків.
Перший: мінімальна перспектива, яку має розглядати керівництво фірми, – п’ять років.
Другий: у кожної компанії повинні бути зрозумілі завдання. Головний наш продукт – задоволений клієнт. Головний продукт бек-офісу – швидкі котирування для продавців. Головний продукт мого помічника – мій вільний час. Людина, йдучи до зрозумілої мети, долаючи зрозумілі перешкоди, добре себе почуває і тому добре працює.
